Rahmenwerke der Branchenanalyse: Porters Five Forces und Wertschöpfungsketten
Bewerten Sie die Attraktivität einer Branche mit den Five Forces und finden Sie heraus, wo sich die Gewinne entlang ihrer Wertschöpfungskette konzentrieren.
Was Sie lernen werden
- Wie jede der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter die Gewinne einer Branche begrenzt
- Wie Sie die Kräfte in eine einfache, wiederholbare Scorecard übersetzen
- Wie Sie die Wertschöpfungskette einer Branche abbilden und ihren Gewinnpool berechnen
- Warum die Branchenstruktur und der Burggraben eines einzelnen Unternehmens unterschiedliche Fragen sind
Erklärung
Wettbewerbsvorteile einzelner Unternehmen (Burggräben, englisch Moats) werden im Aktienkurs behandelt. Hier liegt die Frage eine Ebene höher: Ist die Branche als Ganzes ein guter Ort, um Geld zu verdienen?
Die Five Forces
Der Ökonom Michael Porter beschrieb fünf Kräfte, die bestimmen, wie viel des von einer Branche geschaffenen Werts sie als Gewinn behalten kann:
- Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern: Preiskriege und hohe Rabatte sind wahrscheinlicher, wenn es viele ähnliche Wettbewerber, langsames Wachstum, hohe Fixkosten und Produkte gibt, die Kunden als identisch ansehen.
- Bedrohung durch neue Anbieter: gering, wenn der Markteintritt viel Kapital, Lizenzen, Größe, Patente, Vertriebsnetze oder starke Marken erfordert. Diese werden Markteintrittsbarrieren genannt.
- Verhandlungsmacht der Lieferanten: hoch, wenn wenige Lieferanten eine unverzichtbare Vorleistung liefern und der Wechsel zu einem anderen Lieferanten teuer ist.
- Verhandlungsmacht der Abnehmer: hoch, wenn wenige große Kunden einen großen Teil der Produktion abnehmen, die Produkte standardisiert und die Wechselkosten niedrig sind.
- Bedrohung durch Ersatzprodukte: Ein Ersatzprodukt ist ein anderes Produkt, das dasselbe Bedürfnis erfüllt, etwa Videoanrufe statt Geschäftsreisen per Flugzeug.
Starke Kräfte drücken die Gewinne; schwache Kräfte ermöglichen hohe Renditen. Ein praktisches Zeichen für eine attraktive Branche ist eine Rendite auf das investierte Kapital (ROIC), die über viele Jahre bei den meisten Unternehmen über den Kapitalkosten liegt, nicht nur beim Marktführer.
Eine Scorecard erstellen
Um die Analyse vergleichbar zu machen, bewerten Sie jede Kraft von 1 (schwach, gut für die Gewinne) bis 5 (stark, schlecht für die Gewinne) und schreiben für jede Bewertung eine Zeile mit Belegen. Verwenden Sie beobachtbare Fakten: Marktanteile, Kundenkonzentration, Vertragslaufzeiten, Kapitalbedarf für ein neues Werk, Regulierung. Gewichten Sie die Kräfte optional, wenn eine klar dominiert (zum Beispiel die Abnehmermacht bei Autozulieferern). Die Scorecard liefert keine „wahre“ Zahl; ihr Wert liegt darin, dass sie Sie zwingt, Gründe anzugeben und Branchen einheitlich zu vergleichen.
Die Wertschöpfungskette und der Gewinnpool
Eine Wertschöpfungskette einer Branche listet die Stufen vom Rohstoff bis zum Endkunden auf, zum Beispiel: Komponenten, Fertigung, Marken und Montage, Vertrieb und Einzelhandel, Kundendienst. Jede Stufe kann eine andere Struktur und damit andere Margen haben.
Der Gewinnpool ist der Gesamtgewinn über alle Stufen. Berechnen Sie ihn für jede Stufe als Umsatz × operative Marge und addieren Sie die Ergebnisse. Oft erzielt eine Stufe mit einem kleinen Umsatzanteil einen großen Gewinnanteil, weil sie weniger Wettbewerber hat oder eine Schlüsseltechnologie kontrolliert. Anleger suchen nach dieser Stufe.
Wertschöpfungsketten verändern sich. Neue Technologie, Regulierung oder ein neues Geschäftsmodell können Gewinne von einer Stufe zu einer anderen verschieben, zum Beispiel von Hardware zu Software oder vom Einzelhandel zu Onlineplattformen. Fragen Sie: Welche Stufe gewinnt Verhandlungsmacht?
Rechenbeispiel
Hypothetisches Beispiel: Eine europäische E-Bike-Branche hat vier Stufen der Wertschöpfungskette. Die Zahlen sind erfundene runde Werte; Steuern und konzerninterne Effekte sind ausgeklammert.
| Stufe | Umsatz (€ Mrd.) | Operative Marge | Gewinn (€ Mrd.) | Umsatzanteil | Gewinnanteil |
|---|---|---|---|---|---|
| Antriebssysteme und Akkus | 4.0 | 15% | 0.60 | 22% | 44% |
| Rahmenfertigung | 3.0 | 4% | 0.12 | 17% | 9% |
| Marken und Montage | 6.0 | 8% | 0.48 | 33% | 36% |
| Einzelhandel | 5.0 | 3% | 0.15 | 28% | 11% |
| Gesamt | 18.0 | 7.5% | 1.35 | 100% | 100% |
Schritte: Gewinn der Antriebssysteme = €4.0 Mrd. × 15% = €0.60 Mrd.; wiederholen Sie dies für jede Stufe; gesamter Gewinnpool = €1.35 Mrd. Gewinnanteil der Antriebssysteme = 0.60 ÷ 1.35 = 44%. Durchschnittliche Marge = 1.35 ÷ 18.0 = 7.5%.
Interpretation: Die Antriebssysteme erzielen 44% des Branchengewinns mit nur 22% des Umsatzes. Die Five-Forces-Sicht erklärt, warum: Wenige Anbieter, Patente und hohe Entwicklungskosten (hohe Markteintrittsbarrieren) verschaffen ihnen Lieferantenmacht gegenüber Rahmenherstellern und Marken. Rahmenhersteller stehen vielen günstigen Konkurrenten und mächtigen Abnehmern gegenüber, daher ist ihre Marge dünn.
Häufiger Fehler
Übung
Hypothetische Branche: Bodenabfertigungsdienste an Flughäfen. Fakten: (1) An den meisten Flughäfen konkurrieren zwei oder drei Abfertiger um Aufträge; (2) wenige große Fluggesellschaften kaufen den Großteil der Dienste ein und schreiben alle paar Jahre neu aus; (3) der Markteintritt erfordert eine Flughafenlizenz und Ausrüstung, die Ausrüstung kann aber geleast werden; (4) Arbeitskraft ist die wichtigste Vorleistung, und Streiks sind möglich; (5) Fluggesellschaften können einen Teil der Abfertigung selbst übernehmen. Bewerten Sie jede Kraft von 1 bis 5, geben Sie jeweils einen Grund an und berechnen Sie den ungewichteten Durchschnitt.
Lösung anzeigen
Eine vertretbare Antwort (die Bewertungen können um einen Punkt abweichen, wenn Ihre Begründungen stichhaltig sind):
- Rivalität: 4. Wenige Wettbewerber, aber Ausschreibungen werden überwiegend über den Preis entschieden.
- Neue Anbieter: 3. Lizenzen begrenzen den Eintritt, aber geleaste Ausrüstung senkt die Kapitalbarriere.
- Lieferantenmacht: 3. Beschäftigte können streiken, was Kosten und Risiko erhöht.
- Abnehmermacht: 5. Wenige große Fluggesellschaften und regelmäßige Ausschreibungen verschaffen den Abnehmern große Macht.
- Ersatzprodukte: 3. Fluggesellschaften können an manchen Flughäfen selbst abfertigen.
Durchschnitt: (4 + 3 + 3 + 5 + 3) ÷ 5 = 3.6. Die Branche wirkt strukturell schwierig, wobei die Abnehmermacht die wichtigste Grenze für die Gewinne ist.
Grenzen: Ein Durchschnitt verbirgt, welche Kraft dominiert, und die Bedingungen unterscheiden sich zwischen Flughäfen und Ländern.
Das Wichtigste in Kürze
- Die Five Forces erklären, warum manche Branchen dauerhaft hohe Renditen erzielen und andere nicht.
- Eine Scorecard mit schriftlichen Belegen macht Branchenvergleiche einheitlich.
- Gewinnpools zeigen, welche Stufe der Wertschöpfungskette den Großteil des Gewinns erzielt, oft nicht die umsatzstärkste.
- Wachstum allein macht eine Branche nicht attraktiv.
Nächster Schritt
In der nächsten Lektion vergleichen Sie Unternehmen innerhalb eines Sektors anhand einer sauberen Vergleichsgruppe und einheitlicher Kennzahlen.
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