Industrie et matériaux : commandes, capacités et cycles
Analysez les prises de commandes, le carnet de commandes, le ratio book-to-bill et le taux d'utilisation des capacités, et voyez comment le levier opérationnel et les courbes de coûts façonnent les bénéfices au fil du cycle.
Ce que vous allez apprendre
- Comment les prises de commandes, le carnet de commandes et le ratio book-to-bill servent d'indicateurs avancés
- Comment le levier opérationnel fait varier les bénéfices industriels davantage que les ventes
- Pourquoi le taux d'utilisation des capacités et le cycle d'investissement comptent pour les producteurs de matériaux
- Comment une courbe de coûts montre quels producteurs gagnent de l'argent à un prix donné
Explication
Le cycle économique a été traité dans la leçon 2, et le lien entre les actions des producteurs de matières premières et les prix des matières premières est abordé dans le cours « Matières premières : pétrole, gaz, métaux et agriculture ». Ici, nous nous concentrons sur les indicateurs d'entreprise qui vous indiquent où se situe une société dans son propre cycle.
Industrie et matériaux
L'Industrie comprend les machines, les équipements électriques, l'aéronautique et la défense, la construction et l'ingénierie, ainsi que les entreprises de transport. Les Matériaux comprennent la chimie, l'acier, l'aluminium et les autres métaux, l'exploitation minière, les matériaux de construction et l'emballage. Les deux dépendent fortement des dépenses d'investissement des autres entreprises et des États.
Les commandes précèdent les ventes
- Prises de commandes : la valeur des nouvelles commandes signées sur une période.
- Carnet de commandes (backlog) : les commandes reçues mais pas encore livrées et facturées.
Carnet final = carnet initial + prises de commandes − chiffre d'affaires(hors annulations et effets de change). - Ratio book-to-bill : prises de commandes divisées par le chiffre d'affaires. Au-dessus de 1, le carnet de commandes augmente ; en dessous de 1, il diminue.
- Couverture du carnet de commandes : carnet de commandes divisé par le chiffre d'affaires mensuel, ce qui donne le nombre de mois de travail déjà assurés.
Un constructeur de machines disposant d'un carnet de commandes long peut afficher un chiffre d'affaires en hausse pendant de nombreux mois après que les commandes ont commencé à baisser. C'est pourquoi les prises de commandes se retournent souvent plus tôt que le chiffre d'affaires et les bénéfices. Vérifiez si les commandes sont annulables et si d'importants contrats isolés faussent un trimestre.
Le levier opérationnel
Le levier opérationnel décrit la force avec laquelle le résultat d'exploitation (EBIT, résultat avant intérêts et impôts) réagit à une variation du chiffre d'affaires. Les usines, le personnel et les machines sont en grande partie des coûts fixes. Lorsque le chiffre d'affaires baisse, les coûts fixes demeurent ; le bénéfice baisse donc bien plus vite que le chiffre d'affaires. Un modèle simple : EBIT = chiffre d'affaires × taux de marge sur coûts variables − coûts fixes, où le taux de marge sur coûts variables est la part du chiffre d'affaires qui reste après les coûts variables.
Les capacités et le cycle d'investissement
Le taux d'utilisation des capacités est la production effective divisée par la production maximale possible. Lorsque le taux d'utilisation est élevé, les producteurs peuvent augmenter leurs prix et les marges s'élargissent. Des bénéfices élevés encouragent alors de nouveaux investissements (dépenses d'investissement, ou capex). Comme les nouvelles usines ou mines mettent des années à être construites, beaucoup de nouvelles capacités arrivent souvent en même temps, parfois au moment précis où la demande ralentit. Les prix baissent alors, et l'investissement est réduit. Ce schéma répétitif est appelé le cycle d'investissement (capex cycle).
Les stocks ajoutent une autre source de fluctuation. Lorsque les clients réduisent leurs stocks (déstockage), les commandes des producteurs peuvent baisser davantage que la demande finale. Lorsque les clients reconstituent leurs stocks, les commandes peuvent augmenter plus vite que la demande finale.
La courbe de coûts
De nombreux matériaux sont des matières premières (commodities) : des produits de même qualité quel que soit le producteur, si bien que chaque producteur est preneur de prix. Une courbe de coûts classe tous les producteurs du coût décaissé par unité le plus bas au plus élevé (coûts d'exploitation hors amortissements) et indique leurs capacités. À long terme, le prix tend à être fixé par le coût du producteur le plus cher encore nécessaire pour satisfaire la demande, le producteur marginal. Les producteurs à bas coûts restent rentables en période de repli ; les producteurs à coûts élevés peuvent perdre de la trésorerie. La position sur la courbe de coûts est un critère de qualité essentiel dans les matériaux.
Exemple chiffré
Exemple hypothétique : un constructeur de machines commence l'année avec un carnet de commandes de €3,000 millions. Au cours de l'année, il reçoit des commandes pour €2,400 millions et enregistre un chiffre d'affaires de €2,600 millions. Les coûts fixes sont de €900 millions par an et les coûts variables représentent 60% du chiffre d'affaires (taux de marge sur coûts variables de 40%). Les annulations, les effets de change, les intérêts et les impôts sont exclus (M = millions).
- Book-to-bill : €2,400 M ÷ €2,600 M = 0.92. Le carnet de commandes diminue.
- Carnet final : €3,000 M + €2,400 M − €2,600 M = €2,800 M.
- Chiffre d'affaires mensuel : €2,600 M ÷ 12 = €216.7 M. Couverture du carnet : €2,800 M ÷ €216.7 M = environ 12.9 mois.
- EBIT de l'année : €2,600 M × 0.40 − €900 M = €140 M (marge d'EBIT de 5.4%).
- Si le chiffre d'affaires baisse de 10% l'an prochain pour atteindre €2,340 M : EBIT = €2,340 M × 0.40 − €900 M = €36 M.
- Variation de l'EBIT : (36 − 140) ÷ 140 = −74%.
Une baisse de 10% du chiffre d'affaires réduit le résultat d'exploitation d'environ trois quarts. Le book-to-bill inférieur à 1 est un premier indice qu'une telle baisse pourrait survenir, même si près de 13 mois de travail sont encore assurés.
Erreur fréquente
Exercice pratique
Marché hypothétique de l'aluminium : quatre producteurs, chacun avec une capacité de 10 millions de tonnes par an. Coûts décaissés par tonne : A €1,600, B €1,900, C €2,200, D €2,600. La demande est de 30 millions de tonnes. Sur papier : (a) tracez la courbe de coûts, (b) identifiez le producteur marginal et le prix plancher approximatif à long terme, (c) indiquez ce qui arrive au producteur D si le prix est de €2,300.
Afficher la solution
(a) Classez les producteurs du coût le plus bas au plus élevé : A (0–10 Mt), B (10–20 Mt), C (20–30 Mt), D (30–40 Mt).
(b) La demande de 30 Mt est satisfaite par A, B et C. Le producteur C est le producteur marginal ; à long terme, le prix tend donc à s'établir au niveau du coût décaissé de C, environ €2,200 par tonne, ou au-dessus.
(c) À €2,300, D perd €300 de trésorerie par tonne (€2,300 − €2,600). D aura tendance à réduire sa production ou à fermer des capacités. A dégage une marge de trésorerie de €700 par tonne, B €400, C €100.
Limites : les courbes de coûts réelles évoluent avec les prix de l'énergie et les taux de change, les producteurs ne ferment pas immédiatement, et le prix peut rester inférieur aux coûts décaissés pendant un certain temps.
Points clés
- Les prises de commandes et le book-to-bill se retournent généralement avant le chiffre d'affaires ; la couverture du carnet de commandes montre le travail assuré.
- Des coûts fixes élevés créent un levier opérationnel : les bénéfices varient bien plus que le chiffre d'affaires.
- Les capacités construites en période favorable arrivent souvent en même temps et pèsent ensuite sur les prix.
- Dans les matériaux de type matières premières, la position sur la courbe de coûts décide qui survit à un repli.
Étape suivante
Dans la leçon suivante, vous analyserez deux secteurs très différents mais tous deux sensibles aux taux d'intérêt : l'immobilier et les télécommunications.
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